新冠肺炎持续影响下，零（líng）售行业如何自（zì）求度过危机？

疫情期间，为了减少病毒在人（rén）与人之间的传播，人们主动在家隔离，线下零售店纷纷关闭（bì），往（wǎng）昔热闹（nào）的商超、购物（wù）中心也变得门可罗雀，零售业遭（zāo）受了（le）巨大的损失。如今（jīn），该（gāi）行业正面临（lín）哪（nǎ）些严峻挑战？在自（zì）救（jiù）过程中，小型企（qǐ）业和大中（zhōng）型企业（yè）分别应（yīng）采取（qǔ）哪些（xiē）策略？美特斯邦（bāng）威原董事总裁王泉庚（EMBA 2004）曾在服装零售行业浸淫多年，他结（jié）合自身的实战经验，对这些关键问（wèn）题予以了解答。

此（cǐ）次突如其（qí）来的新冠（guàn）肺炎疫情对众多行业产生（shēng）了广（guǎng）泛而（ér）显（xiǎn）著的（de）影响（xiǎng），尤其以酒店（diàn）、餐饮、旅游、零售等行业（yè）首当其冲。我曾在服装零售行业（yè）工作多年，所以主要谈零售业的（de）生存策略（luè）。考虑到企业（yè）的体量和发展阶段不同，应（yīng）对之道应有所差异，所以在（zài）具体探讨时，我对小型企业和大中型企业的应对措施进（jìn）行了严（yán）格区分（fèn）。

零售业当前（qián）面（miàn）临三大挑战

疫情期间，零售业主要（yào）面临着三个挑战。

第一，销（xiāo）售大幅下降。疫情期间，消（xiāo）费者大都自主在家隔离，消费频（pín）次（cì）骤（zhòu）降，加之大量线下门店关闭，导致企业（yè）的销售大幅度下滑。

第二，负现金流压（yā）力（lì）。企业（yè）无稳定的销售收入，但每天都会产生人工（gōng）与（yǔ）租金成本（běn），导致负现金流运转，面临巨（jù）大压力。

第三，复工困难。一些零售店（diàn）铺、工厂、物流等尚未全面复工。

行业何时才能摆（bǎi）脱疫情影响，重新回到（dào）发展（zhǎn）正轨？有（yǒu）专业人士根（gēn）据（jù）历史上的疫情周期，对国内新冠肺炎疫情的未来趋势进行（háng）了预测，认为2019年11月至2020年2月（yuè）底是“疫情爆发期”，3月至5月底是“疫情消退（tuì）期”，6月初直至年底（dǐ）将进入疫（yì）情（qíng）后的“全面（miàn）恢复期”。从现（xiàn）在的情况来（lái）看，部（bù）分企业（yè）已经陆续复工，政府和企业都努力在疫情防（fáng）控和恢复生产之间取得平衡（héng）。对企业而言，如何安全复工并平（píng）稳（wěn）度过当前的困（kùn）难（nán）时（shí）期（qī），是一个（gè）很大（dà）的考验。

小型零售企（qǐ）业生（shēng）存（cún）策略

此次疫情对小微企业的冲击（jī）尤为猛烈。2月初，来自（zì）清华（huá）、北大（dà）的学者联合调研了995家（jiā）中小（xiǎo）企业（yè），发现（xiàn）有（yǒu）34%的企（qǐ）业账面现金只能维持1个月（yuè），33.1%的企业（yè）可（kě）以维持2个月，17.9%的企（qǐ）业（yè）可以维持3个月（yuè）。也就是说，85%的企业账面现金熬（áo）不（bú）过3个月。

如何度过负现金流危机（jī）？在接（jiē）受调研（yán）时（shí），22.4%的企业计（jì）划（huá）减员降薪，21.2%的企业准备贷款（kuǎn），16.2%的企业选择停产歇业，13.6%的企（qǐ）业股（gǔ）东选择自己增资，还有10.2%的企业（yè）选择（zé）民（mín）间借贷（dài）。部分企业则表示会采（cǎi）用多种途径，以度过现金（jīn）流危（wēi）机。

小（xiǎo）型企（qǐ）业如何（hé）缓（huǎn）解现金流危（wēi）机？我（wǒ）认为可（kě）从三个方面入手。

第一，减少不必要（yào）的开（kāi）支（zhī），控制现金流支出。如降低采购目标，减少新采购货（huò）款（kuǎn）支（zhī）出；自下而（ér）上自（zì）愿协商（shāng）降薪，共同克服困难；降（jiàng）低租金，关闭（bì）亏损店铺；减少不（bú）能产生直接收入的广告与营（yíng）销（xiāo）推广费用；根据各地政策，申请延（yán）迟还（hái）贷及税费减免支（zhī）持等（děng）。若实在难以自（zì）救，可暂时停产歇业。

第二，处（chù）理存货（huò），增加现金（jīn）流（liú）入。库存占用大量现金，且每天都在（zài）贬（biǎn）值（zhí），企业要尽（jìn）最大努力通过各种渠（qú）道卖出存货（huò），回（huí）笼现金。拿服装零售行业来说，可全员（yuán）营销，转至线上销售，或（huò）卖给（gěi）缺货（huò）的电商折扣促销。2019秋冬积压库存及时处理，2020春装及时上市线上销售。

第三，增（zēng）加融资渠道，补充现金流。企业可通过（guò）银行借贷、股东融资、民间借贷、员（yuán）工入股（gǔ）等各种方式，增加（jiā）现金存量。

除了保证现金流，根（gēn）据对疫情未来趋势的预判，我（wǒ）认为企业可分为三（sān）个（gè）阶段（duàn）来展开自（zì）救。

第（dì）一阶段（当前-3月（yuè）底）：政府开始实行分区、分级政策，在做好安全防范的同时恢复生（shēng）产经营，但市场整体趋势依然较为惨淡。小（xiǎo）企业要做好三件事：一、安全复（fù）工，恢复经营与生产（chǎn）；二、降低一切不必要的成本，向（xiàng）上游（yóu）争取支持；三（sān）、用各种方（fāng）式处理库存，回笼（lóng）资（zī）金。

第二（èr）阶段（4-6月）：市场进（jìn）入疫后（hòu）消化（huà）期，大家开始消（xiāo）化（huà）疫情所（suǒ）带来的（de）恐慌心理，部分企业（yè）恢复招（zhāo）工，但整体消费依（yī）然疲软。小企（qǐ）业要（yào）继续清仓存（cún）货，对（duì）新品进行快速补货，做好下半年（nián）的产（chǎn）品（pǐn）开发，并努力拓展线上渠道。

第三阶段（7-12月）：政府投（tóu）资、银根宽松（sōng）等利好较多（duō），市场消费回暖（nuǎn），旅游（yóu）、电影、餐（cān）饮等行业或（huò）出现报复性消费。小企业要保证秋冬（dōng）需（xū）求产品（pǐn）的供应，快速补货（huò）以满足（zú）市场的（de）需求（qiú），并（bìng）全面推广数字化战略。

大（dà）中型零售企业生存（cún）策略

大中型企业（yè）的抗（kàng）风险能力比小企业强。面对疫情（qíng），其采用的策略（luè）和小（xiǎo）企业有所（suǒ）不同。

清华经管学院的学（xué）者（zhě）2月份对212家大中（zhōng）型民营企业（其（qí）中（zhōng）有114家（jiā）上市公司）展开了调研，发现疫情对它们的影响（xiǎng）主要是（shì）限制开（kāi）工（56.1%）、订单下降（42.0%）、人工（gōng）成本负（fù）担过重（29.7%），其次才是资（zī）金短缺、供应链中断、人员不足、固定成本负担（dān）过重、信用和（hé）债（zhài）务危（wēi）机等风险。

该调（diào）研还（hái）发现，不同规模的企业采取的应对措施不同。营收（shōu）规模越（yuè）大的企业，开拓市场、开发新业务的动机越强。资产规模（mó）在20亿（yì）元以上的大中型企业（yè）在摸索（suǒ）应对策略（luè）时，70%会选择关注员（yuán）工，38%会选（xuǎn）择加大开（kāi）拓（tuò）与创新，35%会选（xuǎn）择压缩成本。

面（miàn）对（duì）疫情，大中型企（qǐ）业可（kě）采取哪些举措（cuò）呢？我认为（wéi）可从几个方面展（zhǎn）开（kāi）。

第一（yī），激（jī）发员工信心，明确方向（xiàng），践行价（jià）值观。大中型企业的情（qíng）况和小型企（qǐ）业不（bú）太一样。小型企业（yè）面临着现金流的生死考验，有（yǒu）些企业为（wéi）了活下去，只能（néng）减员（yuán）降薪。但是，人力既（jì）是成本，也是企业（yè）的宝（bǎo）贵资（zī）源（yuán）。疫情（qíng）之下，员工们本来就恐慌不安，如果不（bú）是员工自愿，公司从上到下硬（yìng）性裁员降薪将会打击士气，造成（chéng）更大（dà）的恐慌。优秀人才可能（néng）会流向竞争对手，树倒（dǎo）猢狲散，企业就更不可能度过危机了。

例如，疫（yì）情期间，林清（qīng）轩品牌创始人孙来春在线（xiàn）下337家门店大部分关门、业绩下（xià）滑90%以上的情况下，写下（xià）《至暗时刻的一（yī）封信》发给全体（tǐ）员工，表（biǎo）达了对员工的关爱（ài），明确（què）了全员（yuán）营销、全面（miàn）线上营销（xiāo）的方向，激发了员（yuán）工的信心和（hé）斗（dòu）志，最（zuì）终企业得以起死回生。

第二，加大开源（yuán）力（lì）度（dù），创新（xīn）业务模式（shì）。这里的“开源（yuán）”包括客户（hù）开源、渠道开源和（hé）产品开源。

客户开源：企（qǐ）业要推（tuī）进社群营销，提升用户黏性与复购率，开辟（pì）新客户。例如，服装（zhuāng）品牌如茵（yīn）曼有600多家线下（xià）门店，疫（yì）情期间90%都（dōu）闭（bì）店了（le）。于是，企业紧急调整，采取了“社群（qún）营（yíng）销为主，实体（tǐ）店为（wéi）辅”的（de）策略，让（ràng）门店店主在微信（xìn）朋友圈、微信群和用户沟通，每半小时推出一次特定商品。最终，“茵曼微（wēi）店”小程序（xù）的日销成功突破百万元。

渠道开源：企业需从上至下全员营销，拓展（zhǎn）线上新型渠道（dào）业务，推动数字化转型。例如，安踏发动（dòng）全员线（xiàn）上销（xiāo）售，从总裁由上至（zhì）下（xià），人人开微店；美特斯邦威、巴拉（lā）巴拉等企业的每个员工，都在朋友圈（quān）发产品海报。

产品开源：企业要通过（guò）大（dà）数据分析来（lái）洞察客户需求（qiú），重视研发创（chuàng）新。拿服（fú）装行业为例，一方面线下店铺库（kù）存积压，另一（yī）方面电商企业缺（quē）货，因此可横向合作。2020年春季新品可以整合到（dào）秋季，而夏季（jì）商（shāng）品生（shēng）产（chǎn）跟不上的暂（zàn）时不生（shēng）产，秋冬季产品可延伸成适合疫（yì）情（qíng）后消（xiāo）费（fèi）的成（chéng）长性（xìng）品类。

第三（sān），减（jiǎn）少开（kāi）支，压缩成本。2019年，由于经（jīng）济增（zēng）速下行，很多（duō）企（qǐ）业已经开始感（gǎn）到（dào）日子很（hěn）难过。疫情冲击更（gèng）使（shǐ）得情况雪上加霜（shuāng），企业未来面临的挑战和不确定性会（huì）更（gèng）大。目前很多大中型企业项目繁多、组织臃肿、人员冗余（yú）、效率低下、资金浪费等（děng）情（qíng）况比较严重，非常有必（bì）要进行瘦身，以减少开支、压缩成本。总（zǒng）经理和财务总监要紧急牵头，制定（dìng）出当下的成本费（fèi）用控（kòng）制计（jì）划和关键任（rèn）务（wù），明细（xì）到具体项目，按周、日、负责人（rén）等（děng）推（tuī）动执行到位。

第四（sì），增（zēng）加融资（zī），提高现金储备（bèi）。在清华大学调研的212家（jiā）大中（zhōng）型企业中，现金流可维持（chí）6个（gè）月以上的（de）占（zhàn）42.0%，可持续（xù）3-6个月的占（zhàn）34.9%，合计超七成（chéng），可见（jiàn）现金流并不是大中（zhōng）型企业最（zuì）突出的问题。但不可忽视的是，仍（réng）有23.1%的企业（yè）现金流将在3个月内（nèi）枯竭。现金储备最少要（yào）能保证企业平稳（wěn）运行3-6个月，出于安全起见，这一标准（zhǔn）可提高到6-12个（gè）月。

第五，调整年度经营计划，复盘优化企（qǐ）业战略。由于受疫情影响，企业去年所做的（de）2020年度经营计划和预算基本宣告无效，要马上（shàng）重新复（fù）盘，系统性（xìng）调整年度经营策（cè）略、经营计划与人、财（cái）、物和时间资源的配置。具体而言，需在以下方面进（jìn）行（háng）复盘（pán）和重新规划（huá）。

重新预（yù）测销售收入。销（xiāo）售部门（mén）要重（chóng）新预测店（diàn）铺（pù）每月（yuè）的销（xiāo）售（shòu），主要（yào）是预测疫情对（duì）3-6月的直接影响以及7-12月（yuè）的间（jiān）接影响（xiǎng），从而重新设定店铺拓展目标。目前来看，一季度销售直接受创，二季度销售可能惨淡，三季（jì）度（dù）销售有望回升。

重新预测净（jìng）利润与现金流。财务部（bù）门根据销售部（bù）门（mén）的收入测（cè）算每月的硬（yìng）性成本支出，得（dé）出净利润（rùn），进（jìn）一步（bù）测（cè）出净（jìng）现金流。根据预（yù）测结（jié）果（guǒ），总经理（lǐ）牵头与核（hé）心高管讨论，设（shè）定疫情期间与全年的净利润、净（jìng）现金流（liú）目标。很多（duō）领导者不喜欢看财务数据（jù），但现（xiàn）在一定要学（xué）会细看财务损益表、现金流量（liàng）表和资产（chǎn）负债表，这样提出的措施才能精准有效。

重新（xīn）复盘制定年度经营策略与经营计划。企业根据年度（dù）净利润、净（jìng）现金流目标（biāo），倒推（tuī）年度业（yè）务计划。总经（jīng）理牵头指挥各部（bù）门负责人，协同复（fù）盘年（nián）度经营策略（luè）、年度（dù）经营计划（现有店铺零售计划、新开（kāi）店铺计划、商品（pǐn）开发与采购计划、营销推广计划）、绩效考核计划。

复盘优（yōu）化未来（lái）3-5年的（de）战略。总经理和战（zhàn）略（luè）部门要密切关注疫情变化（huà）。大型企业还要思考（kǎo）集团业务组合的战略取（qǔ）舍，做好（hǎo）未来战略（luè）布局系统（tǒng）性风险的风控。对扭亏无望、没有（yǒu）未（wèi）来（lái）战略价值的项目（mù）关停并转，长（zhǎng）期布局好“战略三层面”（巩固和拓展核心业务（wù）；建（jiàn）立新兴（xìng）业务；创造候选业务（wù））的发展节（jiē）奏（zòu）。

到了现阶段，我们基本可以判（pàn）定（dìng），疫情对经济的影响是（shì）短期、阶（jiē）段性的，而非（fēi）系（xì）统性（xìng）、结构性的。企业一定要（yào）有积（jī）极的心态，采用上（shàng）述手段展开自救，以应（yīng）对外部的不（bú）确定性。只要对未来始终抱有信（xìn）心与希望，就一定（dìng）能迎来最终的春暖花开。